由制造业国际联盟、中国机械工业企业管理协会主办的“第十六届中国制造业国际论坛”今日在天津举办，中车唐山机车车辆有限公司党委书记侯志刚出席并发言。

　　侯志刚表示国家正在进行供给侧改革，加快建设制造强国，加快发展先进制造业。业内公司也在推动互联网大数据、人工智能和实体经济的深度融合，支持传统产业的优化升级，促进我国迈向全球价值链的中高端。

　　目前企业也面临着一些困惑：多品种、小批量成为当前的新常态。定制化的产品研发对产品模块化水平提升和开发周期带来新的挑战。同时受到地域限制，供应链控制难度越来越大。

　　侯志刚认为制造业企业发展过程中注重数据的积累与分析。不但要把数据收集起来，积累到了一定程度还要加以运用，可以回推到研发过程、回推到质量控制过程、回推到生产经营过程，这些都是宝贵的数据。惬意不只是要生产产品，还要生产可服务的数据。

　　以下为演讲全文：

　　侯志刚：各位领导、各位专家，大家下午好！受组委会的委托，由我向各位专家、各位领导汇报我们企业在精益生产方面的探索。汇报的内容包括四个部分：唐山公司数字化转型的背景、唐山公司数字化转型之路、唐山公司数字化转型的成果，唐山公司数字化转型的感悟。

　　我们公司是1881年建厂，当时是“北有唐车造车厂，南有江南造船厂”，可以说是洋务运动救国的结果。经过一百三十八年的发展，形成了一总部、三基地、全系列产品的发展格局，研发的轨道交通系列产品以40公里为1个等级，涵盖了80-400公里，实现了地面到地下、干线到交路全方位的轨道交通。用一句通俗的话讲，我们公司现在有交通产品的超市，哪位领导需要轨道交通产品，可以到我们企业，任何一个想法都可以在这个平台上拓展。比如我们地铁有ABC三型，列车有160和200，而且还有大铁路和地铁互联互通的车，磁悬浮内燃动车组，北京S1线就是我们公司生产的，可以达到120公里，高铁从200公里、250公里、300公里、350公里，现在甚至还有400公里，我们公司都有这样的产品，这些就是我们企业做的事情。

　　国家正在进行供给侧改革，加快建设制造强国，加快发展先进制造业，我们身处制造业当中，义不容辞。推动互联网大数据、人工智能和实体经济的深度融合，支持传统产业的优化升级，促进我国迈向全球价值链的中高端，最近国务院发布了交通强国规划，实施交通强国战略，我们也是身在其中。

　　目前我们企业也面临着一些困惑：多品种、小批量成为当前的新常态。定制化的产品研发对产品模块化水平提升和开发周期带来新的挑战。客户对产品的品质、服务和交付等各方面的需求在持续提高，过去对产品品质拍胸脯口号式的承诺客户已经不相信了，客户会说你不能光拍胸脯，得拿证据说明你的产品质量，那么就要把全过程复制和展现出来。受到地域限制，供应链控制难度越来越大。

　　我们采取的方式就是通过多年的推进精益，企业的管理水平有了明显的提升，但仍不能解决多品种、小批量和生产不均衡环境下的高效运营。标准化的规范推行不顺利，精益管理更多地停留在生产线上，研发、工艺、质量、物流等业务未能面向工位制造。制造过程的数字化程度低，大量的业务数据文档化的方式不能及时传递，人工抄录效率低、不准确、数据价值不能有效发挥，大量的信息存在于企业当中，明明知道而且不可用，也用不起来，这些就是当前我们企业发展过程当中面临的困惑。

　　我们对标国外先进制造业，紧密围绕交通强国战略，全面落实“中国制造2025”部署，以提升公司质量、效率和效益为核心，推进标准化、数字化、智能化的进程。按照“协同、补短、提质”的推进思路夯实企业的管理基础，聚焦设计、制造、供应、管理四大环节的数字化集成，加速企业的数字化转型，这是目前我们企业采取的战略步骤。

　　介绍一下我们公司的数字化之路，基于产品制造的特点和企业的实际水平，在当前阶段推进数字化、智能化转型的主要工作是从管理提升入手，优化提升业务系统的互联互通、信息融合、生产线的改造升级，全面提升制造过程的标准化、数字化程度。现在我们只敢提标准化和数字化，智能化是未来的事情，现在还不敢提。

　　精益为基，标准化先行，从标准生产线建设入手，推动业务流程的优化和管理流程的变革，以及产品系列的平台化和模块化的转变。

　　系统整合、数字化贯通，以信息系统的集成入手，实现业务流程的前后集成和业务数据的上下贯通，我们这方面整整花了三天时间。

　　产业改造，从质量提升、生产稳定、效率提升的角度，从薄弱环节入手，打造柔性化和智能化的生产线。

　　公司成立了产品生命周期管理项目组，以数字化技术的研究，建立起研发、实验、制造、运维、检修全生命周期的管理体系，搭建共存共享的信息通道，积累全生命周期技术、质量、成本等数据，提升产品服务的核心竞争力，满足客户的需求，实现数据价值的最大化，这是我们标准化数字的研发平台和工艺平台。

　　制造方面，我们从2016年开始，经营管理、产品技术和生产制造多维度推进企业改革转型，逐步推进经营管理体系、产品研发技术体系，2018年精益生产要素标准化和数字化生产线建设，以信息化为手段实现基础数据的上下贯通。

　　研发工艺提供结构化和数据化的产品数据，信息系统整合实现面向工位的数字化制造过程管理，调整生产线工位布局，以数字化方式配置人机料法环资源，调整采购物流策略，实现生产采购物流内外信息协同，改造铝合金车体等生产线，探索数字化和智能化的制造模式。

　　整个生产布局方式和过去有大相径庭改变，过去是以工序说明书为主，现在是从工序到工位，工位的概念打破了蓝领工人的工种界限，打破了工位上人机料法环所有的管理界限，打破了职能分工的界限，打破了过去车间分厂、管理层、车间、再管理层再班组的组织结构，现在就是组织扁平化，直接从处室到工位，所有员工和管理人员都是一个平台直接到工位，这种生产组织变革、生产方式变革、蓝领工人工种界限的打破都是在数字化过程当中变革的实现。

　　我们以最少的存货满足工位的物流需求，构建了准时化供应、工位制仓储、节拍化配送的物料采购供应体系。我们的供应商和我们采用一种供应系统、一种生产模式生产，我们的原则就是标准化思维方式，共同的价值观理念、共同管理方式的认可，你才能成为我们的供应商，要不然我们在一起没法工作。信息化手段就是从供应商开始进入，一直到我们的生产线，然后我们交给用户，然后就是长达二十年的产品生命周期的全过程服务。

　　大家可以看到这里分了几个层次：决策支持层就是企业高层需要的数据，现在尽管有很多问题，但我们的信息化系统可以及时看到。业务管理层就是我们把很多软件集成在一个平台，比如客户关系、项目管理、GRM、PDM、SAP、MRU以及合同管理等等软件，我们全部都在一个集成平台，而且工厂内部也有自己的工业网，完全是和外网隔离的状态，信息化基础设施建设包括虚拟服务器、数据备份、基础网络设备、信息安全等等方方面面的管理都集成在一个平台。能够把所有软件集合在一个开放的信息化平台下，我们也走了很多弯路，花了很多时间完成了这个体系，但是这个体系还有很多不完善，我们只是刚刚开始初探。

　　可以看到这个场景不能叫做自动化，智能叫做自主化，就是很多人工已经被机器人替代。就像刚才王月老师讲的，自动化机器人的产生对产品质量从始至终保证质量如一，所以质量不一定是最好的参数，但是也不能出现最坏的参数，保证所有出产的产品都是一个参数就是最难的，通过自动化的实现这些方面都有了一系列的保证。通过自动化技术，我们把企业生产过程当中的所有数据收集到信息化系统里来，这项工作是很难的。过去可能也有很多数据，但是数据怎么搜集？不能靠人工一点一点输入，这些都是靠信息化的设备和自动化的设备把这些企业制造的数据都搜集起来。我们企业现在单纯焊接的工作已经实现了60%是由机器人实现，另外40%不是实现不了，而是成本太高，所以没有过多地去做这些事情。

　　物料供应协同效率的提高，我们采用的是和供应商联动的物料信息化软件，企业从供应链开始进行监控，整个融入我们的体系，这方面就不详细介绍了。

　　运营决策精准高效，这是企业决策体系场景，所有数据在企业运营管理中心都可以调出来，尽管数据还没有全方位地收集起来，但是简单的运营数据已经收集起来了，比如生产指挥现在都是信息化指挥，企业运营决策、财务数据都是在信息化当中调用，我们对用户提出产品全生命周期的服务概念，就是远程决策、远程诊断、远程处理故障，对于用户的产品质量用数字化的数据承诺可以达到什么程度。

　　整个参与的过程当中年轻人得到了锻炼、得到了成长，也得到了很好的发展，我们的人才储备也更加丰富。

　　最后还有几点工作感悟：

　　追求实效，逐步推进。这个过程是漫长的，我们不求全，不求大，也不求高，一点一点来。

　　培养人才，合作共赢。我们广泛地和高校、咨询公司等等有能力的企业进行合作，把人才送出去进行培训，开门开放、合作共赢，很多企业都给我们介绍了很多先进经验和观念。

　　注重数据的积累与分析。不但要把数据收集起来，积累到了一定程度还要加以运用，可以回推到研发过程、回推到质量控制过程、回推到生产经营过程，这些都是宝贵的数据。未来我们提出的口号就是不只是要生产产品，还要生产可服务的数据。

　　模式变革、协同推进。企业不能偏离一个方面，所有设计生产采购过程都要全方位协同，存在任何一个短板都不可做，企业所有的岗位都是有用的，哪怕是把看门的老头辞掉了企业也会乱成一锅粥。