类似“桃花姬”这样成功应用的科技成果，哈工大机器人集团公司HRG（以下简称“哈工大机器人集团”）还有很多：“私人定制”的无人机、能说会道的迎宾“小姐”、可以吹拉弹唱的教育能手等，这些机器人产品既能“顶天”也能“立地”，覆盖“高大上”也不乏“小而美”。它们不仅被定格在了哈工大机器人集团的“专利墙”上，也真实走入了百姓日常所及的场景之中。

 

　　实际上，在我国，科技成果能够成功转化并非易事。迄今为止，我国每年至少有3万项科技成果问世，7万项专利成果诞生。但与此同时，我国科技成果的转化率仅有10%，也就是说，除了其中的少部分能够真正实现产业化之外，多数的科技成果都会被束之高阁。

 

　　在转化困难的“魔咒”之下，刚刚成立一年多的哈工大机器人集团目前却已经陆续推出了共计20多类100余种产品，堪称“国产机器人阵营中的一匹黑马”。打破科技成果转化的壁垒，哈工大机器人集团是怎么做到的？

 

　　破除高校科研与市场的“平行”

 

　　截至去年年底，哈工大机器人集团发明专利已经有近400项。难以想象，这个发展颇为迅猛的公司，实际却很年轻。

 

　　2014年12月，哈工大机器人集团由黑龙江省政府、哈尔滨市政府和哈尔滨工业大学共同组建，目前，集团已经成立了智慧工厂、工业机器人、特种机器人、服务机器人、智能云机器人、新兴智能装备、机器人实业发展7个事业部，并设立了“总部+事业部+子公司”的组织架构。

 

　　“就机器人和智能装备领域来说，哈工大机器人集团的运行模式相对新颖。”哈工大机器人集团副总裁白相林指出，集团对于青年教师的科技成果转化起到很好的辅助作用：平台给年轻教师提供了条件、场地、技术、人才及资金的支撑，同时，集团内部开放式的合作模式也可以使教师间互相帮助，从而促进个人的提升。

 

　　白相林表示，机器人行业有着一定门槛，学科也比较交叉，相应地，对科研人员的要求比较高。“不少年轻教师在基层做了很多年，都很有经验。我们通过集团项目的形式，在前期就把老师们有机地组织到一起，进行磨合，而不是让他们先独立完成技术后再生硬地组合起来，这样也避免了转化中脱节的问题发生。”

 

　　在很多科研工作者的眼里，科技成果转化困难的原因实际上都是由于院校科研研究和市场需求的脱节。院校老师囿于自身考核的评价体系，做研究时不会从成果转化的可行性出发，因而，这些与市场“平行”的科技成果，难以真正获得企业的青睐。

 

　　为了解决科研项目和市场匹配度较低的问题，哈工大机器人集团在公司的架构下设立了市场调研和市场营销等专项部门，在前期的研发过程中，就以市场作为产品的核心导向。

 

　　“把学校的科研成果放到集团的平台上帮助转化，也能激发中青年教师投入科研的信心，让他们更关注于产品本身和产品的实际应用。”白相林说。

 

　　在当前，高校科技成果转化最为常见的途径有两种：一是该科研团队的技术和成果被企业看中，以聘用兼职的形式去负责该产品的转化；而如果科研团队认为自己的成果相对突出，卖出较为可惜，便干脆选择自己成立公司。

 

　　但通常情况下，公司管理起来也有一定难度，日常运作需要占用高校教师不少的时间，他们原本专注于技术研发上的精力会被削弱，最后很有可能导致公司运行、技术和产品转化上效果上都打了“折扣”。

 

　　白相林指出，哈工大机器人集团恰恰是一个模式较为完善的平台，因为有专人负责市场的沟通部分，高校教师在此可以专心埋头手中的研发工作。

 

　　“一年多的实践表明，哈工大机器人集团体现了国家对科技成果转化的迫切需求，在调动一线科研人员的积极性方面有着很好的示范作用，是新修订的《促进科技成果转化法》的一个案例。”中国科学院院士、哈尔滨工业大学副校长韩杰才表示。

 

　　打造哈工大机器人品牌 整合式“重拳出击”

 

　　如何更好地将哈工大在“学”和“研”上的学术优势，转化成“产”的效益优势？

 

　　在哈工大机器人集团成立之前，哈工大机器人研究所在科技成果转化方面也进行过大大小小的尝试。通过多年的经验，哈工大机器人研究所常务副所长李瑞峰总结了高校科技成果转化面临的问题：在高校，多数科技成果是单独进行孵化的，一来相对分散；二来，这些成果可能会面临孵化时间长、最后却难以做大的风险。

 

　　“哈工大机器人集团的成立是一种集中式的运作，很多学校的科技成果产业化没有针对某一项技术成立一个集团的模式，这算是成果转化中的一种创新。”李瑞峰表示，学校鼓励教师用集团的平台与市场进行对接，集团也可以通过多样的产品打造品牌，实行“拳头式集中爆发”。

 

　　一般来说，高校在进行科技成果转化的时候，会以几名教师成立课题组的形式，再以课题组为单位外出承担项目。但这样下来也会出现一些瓶颈：产品系统性较弱，领域较为单一，等等。

 

　　白相林指出，哈工大机器人集团的优势恰恰在于“整合”，集团把机器人相关的优秀技术整合到该平台，发挥各个学科的优势，从而有能力去涉猎更为大型且更有意义的机器人项目。

 

　　“桃花姬”自动化生产车间的成功研发及转化是一个典型的例子。在这类“智慧工厂”的模式里，机器人只是其中的一个单元，研发这种项目的意义，是构建了一个更为广大的自动化系统，而这个系统囊括了小至生产的工艺，大到整个工厂的流程架构。“这就要求多种技术团队协作为用户进行产业化的开发。”李瑞峰说。

 

　　除此之外，哈工大机器人集团“整体出击”，从某种层面上来讲，也能规避一定的风险。李瑞峰提到，高校教师个体或者几人联合与外界进行合作，产品往往是从一个较小的孵化体开始的。但大多数时候，孵化体需要很多精力培育，也要面临残酷的市场竞争。“资金、人才，包括生产模式扩大的压力等等，过不去这些坎儿，科技成果在转化的过程中就夭折了。”

 

　　“集团可以通过哈工大机器人的品牌吸引一些资金的投入，在孵化的过程中，产品的抗风险能力会更强。”李瑞峰说，同时，“哈工大机器人集团和教师进行新成果的注入或者合作的时候，是通过学校资源的协调，老师对平台的信任度相应也会更高，整体沟通的通道更顺畅。”

 

　　企业主打落地，高校负责“顶天”

 

　　在李瑞峰看来，机器人领域的核心竞争力是人才。因此，人才也成了哈工大机器人集团一个特别的优势。

 

　　哈工大机器人集团依靠哈工大机器人技术，在全国已经有近30年的积淀。在这里，曾诞生我国第一台弧焊机器人、第一台爬壁机器人、第一台空间机器人等众多国内机器人领域的第一，于国内来讲，哈工大机器人技术一直处于领先的地位。

 

　　在成立之初，哈工大机器人集团就拥有全国顶尖的机器人研究科学家，集结了院士、长江学者等优秀人才。在此基础上，集团以哈工大的科研工作者、一线教师，组建了研发和管理团队。

 

　　分属于哈工大机器人集团服务机器人事业部的哈尔滨天愈康复医疗机器人有限公司（以下简称“天愈”）总经理杨炽夫，正是这样一个身兼二职的研发者。除了担任总经理，杨炽夫的另一个身份是哈工大的教师。在他眼里，高校教师依据高校的科研评价体系，日常工作更多是以国家的政策方针作为主线，而切换至市场身份，他在运营企业的过程中，需要更多地考虑客户和市场。“高校做的是‘顶天’，企业需要的是‘落地’。”

 

　　这种双重身份并未让杨炽夫觉得矛盾，相反，他认为二者是相辅相成的。“天愈是科技性企业，生存之本是拥有过硬的技术，必须有技术引领和技术储备，而高校恰恰是一种技术来源，是天愈技术输入的地方。”

 

　　李瑞峰进一步指出，与传统其他产业相比，机器人产业不是简单的一次性工程，它还需要后续的提升、优化，是一种不断发展的技术。而其学科的交叉和多种技术的融合，使得机器人产业在科技成果转化的过程中对于人才的需求更大。

 

　　“哈工大拥有众多从事机器人及智能设备相关行业的校友资源、生源，这些人才由于对母校的情结和机器人品牌的认可，选择加入集团的不在少数。对于人才的培养和汇聚，机器人集团能形成良性的循环，产生集聚效应。”白相林说。

 

　　哈工大机器人集团的脚步现已遍及中国各大工业重镇，它以哈尔滨为总部，在北京、上海、深圳等地设立了分中心，在重庆、武汉、青岛等市场集中区设立了销售处，同时，也在美、日、德、韩等国家设立了办事处。目前，在集团工作的机器人领域专兼职博士、硕士已有上百名，而仅仅在智慧工厂事业部，就已经拥有43名全职的工程师。

 

　　“哈工大机器人集团成立后，通过影响力和效应，留住了不少本地的优秀人才，同时也吸引了一部分发达地区优秀人才的到来。”白相林表示。

 

　　韩杰才指出，长期以来，哈工大的人才优势和科技成果优势没有很好地发挥，对具有新兴业态的高科技产业培育方面仍有不足。但最近几年，黑龙江省狠抓高科技产业，先后成立了哈工大机器人集团等，大数据、雷达、激光通讯、环保等技术纷纷实现产业化，强化了技术逻辑与市场逻辑的对接。“以哈工大毕业生、校友为主体，吸引了一大批海内外优秀科技人员和创业者回到哈工大的相关产业平台谋发展、干事业。”

 

　　韩杰才说，有了事业平台，人才纷纷回流，哈工大机器人集团的影响力和知名度大幅提高，“哈工大机器人集团创造的科技成果转化模式对哈工大、哈尔滨、黑龙江乃至全国，都将产生积极的影响。对大众创业、万众创新，培育新动能方面都是一个标志性的事件”。